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26 de enero de 2020

Las familias armoniosas se mantienen unidas y prosperan

El clima familiar se logra a través de una comunicación abierta y la adaptabilidad del grupo familiar, de una autoridad y atención intergeneracional equilibradas, y de potenciar la cohesión familiar.

Las familias que funcionan efectivamente son las que son capaces de resolver problemas, hacer decisiones y resolver conflictos. Ellas son capaces de expresar sus sentimientos, aún cuando esos sentimientos son negativos y parezcan injustificados.

Las familias empresarias presentan diversas dinámicas de funcionamiento, y necesitan crear un clima familiar saludable para respaldar la integración, adaptación y unidad de sus miembros, además de gestionar la complejidad surgida de la interacción del sistema familiar con el sistema empresarial.

Los patrones de organización de la familia que forman el clima familiar se sustentan en normas internas y externas, que reciben la influencia del entorno, y en los sistemas de creencias de la familia. Estos patrones también se basan en las expectativas mutuas de los miembros de la familia y perduran debido a la costumbre, el mutuo acuerdo o la eficacia funcional.
Para afrontar con éxito situaciones difíciles, las familias empresarias deben conocer y comprender su clima familiar. Solo así serán capaces de movilizar y reorganizar sus recursos, y adaptarse a condiciones cambiantes.

¿Qué es el clima familiar?
Según Björnberg y Nicholson (2007), el clima familiar se define como la percepción individual y colectiva que los miembros de una familia tienen con respecto a su familia de origen y su familia extensa, teniendo en cuenta las siguientes dimensiones: comunicación abierta, adaptabilidad, autoridad intergeneracional, atención a las necesidades intergeneracionales, cohesión emocional y cohesión cognitiva. Esta definición se basa en una concepción sistémica de la familia, derivada de la teoría general de sistemas (Bateson, 1972).

Para afrontar con éxito situaciones difíciles, las familias empresarias deben conocer y comprender su clima familiar.
La aproximación sistémica postula que las familias son sistemas abiertos que dependen del entorno para su supervivencia, y que han de regular  su interacción a nivel interno y externo para lograr un estado de equilibrio. Esto significa que en un sistema familiar toda acción y reacción provoca un cambio en el sistema en conjunto, debido a la interdependencia de sus diversos subsistemas y partes.

En este marco, Björnberg y Nicholson (2007) señalan  tres dimensiones clave acerca del funcionamiento de la familia que conforman el clima familiar de la familia empresaria:

1.      Comunicación abierta y adaptabilidad
La comunicación abierta es una función vital para que la empresa familiar funcione de forma saludable, especialmente porque este sistema familiar tiene que gestionar límites que van más allá de los de la propia familia. Las familias empresarias están expuestas a retos no sólo en el sistema familiar y su ciclo de vida, sino también en el sistema de empresa, más sensible a las tendencias del mercado y otras fuerzas económicas.

La adaptabilidad y la comunicación abierta también denotan el grado de receptividad del sistema familiar (Walsh, 1998). Un sistema con límites rígidos tiende a mantener las distancias con ciertos aspectos de su entorno y es menos probable que se consulte o incluya a voces de fuera de la familia. Asimismo, un sistema familiar menos flexible suele conllevar un sistema de empresa con menos capacidad para adaptarse al cambio o para entablar un diálogo productivo en torno a la planificación estratégica.

La capacidad de adaptarse, ser flexibles y cambiar es crucial para el éxito a largo plazo de las familias empresarias.
La capacidad de adaptarse, ser flexibles y cambiar es crucial para el éxito a largo plazo de las familias empresarias. Cuando las familias empresarias tienen un concepto rígido de la empresa familiar, y la perciben como una institución con reglas y funciones inamovibles,  es probable que estén peor preparadas para afrontar grandes retos, tales como el proceso de sucesión. En cambio, las familias empresarias obtendrán mejores resultados si construyen relaciones familiares con una estructura flexible que puedan moldear y transformar para adaptarse a las necesidades de los diferentes miembros de la familia y a los retos del negocio a medida que pasa el tiempo. En este sentido, una comunicación abierta es vital para desarrollar la capacidad de adaptarse al cambio de las familias empresarias.

2.      Estilo intergeneracional de la familia: autoridad y atención intergeneracional
La autoridad y la atención intergeneracional juegan un papel importante en algunos de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares, como el proceso de sucesión.

La atención intergeneracional es importante en relación con la socialización de los posibles sucesores en el contexto de la empresa familiar. El estilo intergeneracional actúa como molde o estructura, es decir, influye en la definición de los roles y las expectativas  que incorporarán los sucesores. Define el modelo de liderazgo al que se adaptarán los sucesores, así como el modelo para el resto de relaciones que los miembros de la familia desarrollarán en el futuro.

Por ejemplo, un estilo opresivo y con un control excesivo puede provocar una reacción de rebeldía por parte de los miembros más jóvenes de la familia. En este sentido, la autoridad intergeneracional determina el grado de libertad o restricción en las relaciones personales y de trabajo entre generaciones.

Las generaciones mayores  actúan como arquitectos de la empresa familiar, sentando las bases para  una convivencia sana de los sistemas familiares y empresariales en lo referente a la construcción de estructuras de interacción, funciones y reglas. Un fuerte sentido de liderazgo es crucial para el sustento, la protección y la orientación de las siguientes generaciones.

Un fuerte sentido de liderazgo es crucial para el sustento, la protección y la orientación de las siguientes generaciones.
En las familias sanas, el liderazgo es fuerte y claro: la generación de los mayores no renuncia a su autoridad o responsabilidades. A su vez, los mayores prestan atención a las necesidades de las generaciones más jóvenes, y tienen cuidado de no abusar de su poder sobre  ellas.
Las alternativas y responsabilidades de la siguiente generación aumentan a medida que se desarrolla su grado de madurez. Cuando la siguiente generación llega a un nivel adecuado de madurez, se abren las negociaciones y la generación de los mayores incluye de forma activa a la siguiente generación. Las funciones pueden ser compartidas, y el cambio, cuando llega el momento, es fluido.

3.      La cohesión familiar: cognitiva y emocional
La unión de lo racional y lo emocional, descrita por varios autores, es una característica única de las empresas familiares (Kets de Vries, 1996; Kellermans & Eddleston, 2004). La cohesión emocional es necesaria para construir relaciones no sólo dentro de la familia y de la empresa sino también con el resto de las partes interesadas. Del mismo modo, la cohesión cognitiva es vital para crear un liderazgo fuerte y unificado, basado en valores compartidos y comprendidos por la familia, y fácilmente comunicables y transmisibles a los empleados externos al núcleo familiar.

Las deficiencias en la cohesión emocional o cognitiva pueden engendrar susceptibilidades ante conflictos y perturbaciones, poniendo en peligro el bienestar y el éxito de la empresa familiar. En las familias empresarias, los conflictos en las relaciones parecen estar mitigados por el grado de altruismo y generosidad existente entre los miembros de la familia (Kellerman y Eddleston, 2004). En este sentido, un fuerte compromiso con la familia y sus valores, junto con actitudes altruistas hacia los miembros de la misma, actúan como fuerza cimentadora que fomenta la cohesión cognitiva y emocional.

Sin embargo, así como la falta de cohesión puede provocar fragmentación y aislamiento, unos niveles disfuncionalmente elevados de cohesión emocional y cognitiva también pueden conducir en algunos casos a un sistema familiar rígido y enmarañado (Beavers y Voeller, 1983). La capacidad de las familias empresarias de mantenerse unidas a lo largo de crisis y dificultades es en gran parte producto de los lazos intelectuales y emocionales que existen entre los miembros de la familia. Las familias empresarias saludables saben encontrar un equilibrio entre la cohesión excesiva e insuficiente. Con este fin, las familias empresarias deben buscar la manera de fomentar un conjunto de valores compartidos, una visión y una misión que cuenten con el respaldo de todos los miembros de la familia.

Asimismo, los miembros de la familia han de encontrar la manera de seguir construyendo lazos emocionales positivos. Los ritos familiares, tales como la celebración de las fiestas o eventos que marcan hitos importantes en el grupo familiar (por ejemplo, bodas, graduaciones, etc.) y las tradiciones familiares (por ejemplo, la hora de comer) pueden facilitar la construcción de fuertes vínculos emocionales, así como la práctica de virtudes basadas en valores y creencias compartidas.

Para afrontar con éxito situaciones difíciles, las familias empresarias deben conocer y comprender su clima familiar.
Además, las familias que funcionan bien mantienen una postura abierta hacia puntos de vista, estilos de vida y percepciones diferentes. La verdad se ve como algo relativo y no absoluto, lo que permite a los miembros de la familia acercarse a la experiencia humana como algo subjetivo y único para cada miembro de la familia y situación.

Puesto que la familia y su entorno varían con el tiempo y son diferentes para cada miembro de la misma, no se compartirán todas las creencias y puntos de vista. Sin embargo, un grado equilibrado de cohesión cognitiva y emocional, como unidad funcional, ayudará a las familias empresarias a mantenerse unidas y prosperar a través de los cambios y de las circunstancias difíciles.

El cambio es una parte ineludible de la condición humana. Para tener éxito, las familias empresarias deben comprender su clima familiar con el fin de adaptarse a las cambiantes demandas a nivel ambiental y de desarrollo, tanto normativas (esperadas y previsibles) como no normativas (inusuales, intempestivas, imprevisibles) (Walsh, 1998). Un equilibrio dinámico entre la estabilidad (“homeostasis”) y el cambio (“morfogénesis”) propicia un ambiente familiar sano y estable, además de dejar margen para el cambio como respuesta a los desafíos de la vida.

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